鞋网讯，无论是扩张速度还是市场份额，优衣库在中国都均领先于ZARA、H&M、GAP等竞争对手，而“定位中产、服水土、识大局”则是这家来自日本的快时尚品牌的成功秘诀。
在深圳华强北茂业百货的优衣库门店，上岗不到三个月的黄静没有想到，自己才接待过的那位询问衬衫款式的顾客，就是前来暗访的大中华区老板潘宁。
“比想象中亲切，很年轻。”这是她对这位低调的46岁优衣库中国掌舵人的第一印象。
黄静本以为自己会和大部分零售行业的店员一样，一辈子见不到大老板的面。毕竟，作为迅销集团全球高级执行副总裁、优衣库大中华区CEO，潘宁手下管理的员工数量超过1.6万人。黄静没想到，自己会很快在一次培训上再见到潘宁，而此后几乎是每两个月见面一次。
在潘宁的领导下，一个非比寻常的、高效的优衣库开店计划正在中国市场进行。
截至目前，优衣库在中国有超过260家门店，遍布50多个城市，占品牌所有海外门店数量的一半以上，扩张速度和店铺总数超越了并称为中国快时尚三驾马车的ZARA、H&M以及老牌快时尚品牌GAP。
过去一年，这家公司在经济低迷期逆市增长，达到历年经营的巅峰状态。仅2013年8月31日当天，全国有11家优衣库新店同时开张;营业面积超过6000平方米的优衣库最大、最新全球旗舰店——UNIQLOSHANGHAI(优衣库上海)开业当天创造了淮海路服饰品牌的单日销售新纪录;2013年淘宝双十一购物节中，优衣库跻身亿元俱乐部，创造了超过1.21亿元的销售奇迹，成为天猫排名第六的单一品牌。
在接受记者专访前，潘宁刚刚出现在优衣库北方市场的经营层沟通会上，回答了关于“如何降低店员流失率”的问题。和黄静一样来自各大高校的150名应届毕业生作为未来店长参加了这次会议。这是潘宁第六个年头这么做。每个月，他和他的副总都要分别赶赴全国，负责两场这样直接面对一线员工的交流。
2013年，优衣库在中国新开店铺82家，招聘未来店长470人。按照每年新开80至100家店铺的速度，优衣库今年计划招聘530名黄静这样的未来店长，而潘宁将直接负责他们每一个人的最终面试。
他的这一做法延续了优衣库品牌创始人柳井正的传统。1995年，硕士毕业的潘宁从东京(京专卖店)跑到日本山口县，应聘优衣库的店长候补，面试录用他、每个月为他答疑解惑的正是柳井正本人。
这位个子瘦小、灰白板寸的日本企业家有一句名言：“不会游泳的人，就让他们沉下去好了。”但在2008年金融危机中，柳井正的个人财富非但没有缩水，反而借助优衣库的逆势增长一跃成为蝉联数年的日本首富。64岁的柳井正近几年常说的一句话是：“优衣库的成功有一半要归功中国市场。”
优衣库的母公司——亚太地区最大服饰零售商迅销有限公司2013财年财报显示，迅销集团全球总营业额超过100亿美元，已成为全球第四大服装零售企业。在2013年9月至2014年2月的中期业绩报告中，迅销集团再次创下历史纪录——公司销售净额7643亿日元(约合467亿元人民币)，较上年同期增长24.3%。迅销公司称，销售净额的增长主要得益于优衣库海外的强劲业绩，其中中国区的销售对集团总销售额的增长贡献最大。到目前为止，优衣库每年有6亿件商品产自中国内地，优衣库75%的供应商来自中国，每天有超过80万的中国人在为优衣库工作。
今天，中国已经成为优衣库最大的海外市场。3月5日，迅销有限公司正式在香港上市。这是迅销继1994年在日本上市之后，首次在海外市场上市。迅销首席财务官冈崎健称，上市主要原因，是为了在经济蓬勃发展的大中华及东南亚地区，提高迅销集团、优衣库及旗下各品牌的知名度。
定位中产，告别滑铁卢
但优衣库在中国市场的开头却并不美妙。
张春燕现在是优衣库的忠实粉丝。她觉得今天优衣库的店铺与过去相比发生了翻天覆地的变化，“那时候感觉就像个卖便宜货的大卖场。”
优衣库一度在中国遭遇水土不服。2002年，优衣库进驻上海，比H&M与ZARA提早了整整四年多;2005年优衣库进驻北京，因为亏损不到一年就撤出了北京市场——在潘宁2005年底接管中国市场时，这家日本公司在大陆的9家门店无一盈利。
柳井正写过一本《一胜九败》，书名简直就像优衣库在中国经历过的错误集。
“我花了几个月的时间去说服他们(总部)，”潘宁对记者回忆道，“大家知道优衣库强调改变常识，但是毕竟对中国市场的理解还是有局限性的，用国外的思路去做肯定是有问题的。非常幸运的是，我是中国人，理解中国的市场。”
潘宁提出，优衣库在中国将针对的顾客群定位在中产阶级，这让日本方面大吃一惊：从来没有人挑战优衣库“Madeforall”(面对所有人)的口号。“他们没有想到，中产阶级的概念在两个国家是不同的，日本社会的‘所有人’其实在中国来看，都是中产以上。”
最早的上海优衣库门店延续日本创业时“郊外店”的传统，将店铺设置在价位便宜的地段，店铺陈设也较为简单，小的店铺只有60平方米。加上在高关税的压力下，为保持在日本的低价定位，中国市场的产品面料全部改过标准——产品品质与日本市场差距明显。更糟糕的是，优衣库还陷入与其他休闲服品牌价格战的泥潭。
“如果我们面对所有人，就必然会导致我们和佐丹奴等一些本地品牌去竞争，跟本地品牌去竞争的话，我们本身的价值就不能最大化地发挥出来，因为我们是国际化的品牌，”潘宁对记者反思道，“所以从这个观点去切入，我把优衣库的定位确立在了超越这些品牌的领域。”
潘宁用实际行动去说服日本总部接受他“面向中产”的定位调整。在接手整个中国内地市场之前，他所创造的“香港模式”已经让日本惊讶。在香港，尽管优衣库定位在中产，价位也比日本市场贵，但毛利率却比日本市场要高。
2005年，潘宁又提出“不要采用中国风格，而要建立与日本相同的门店”，将商品和销售改为了日本风格，在保证产品质量的前提下，进行价位调整。
“现在我们在中国大陆卖的还是比日本贵10%至15%，这是考虑到中国的关税等成本。但我们并不是单一地去提价，而是让这个提价在可以接受的范围内。怎么让消费者接受?就是让他有最大的满足感，通过购物体验去感受。”潘宁对记者说。
2006年，优衣库在被评为中国最佳ShoppingMall的上海港汇广场开出一家1000平方米的店铺，向顾客承诺：凡是在伦敦和东京优衣库店能买到的商品在这里都能买到，每周上新。
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